企业要突围到底被什EMC体育么围住了？

　　蒙娜丽莎集团股份有限公司在疫情期间扩张生产线。图为其位于广西藤县的生产基地。企业供图

　　“为什么要突围，到底被什么围住？”近日，北京大学国家发展研究院教授周其仁在杭州湾论坛上发表了企业应如何突围的主题演讲。在演讲中，他特别分享了“佛山战法”。

　　周其仁认为，目前中国正处于成本优势下降而独到优势还没有掌握的阶段。但全球经济格局已发生了前所未有的变化，中国原来自下而上的打法难以持续。在这样的背景下，为了寻求突围，他强调要“贴地而行”——从正在突围实践中的企业里找方法论。

　　其中，周其仁提到近年在参加由佛山市工商联联合南方日报共同举办的品质革命系列调研活动中发现的，佛山制造业从开展品质革命到实现疫情下突围的不同战法，并归纳为奉最挑剔的客户为上宾、敢打硬战、升维降维、化难为易让价不让质、用平常功夫应对危机、善于调度资源、敢于在冬天投资等。

　　结合他8月刚刚结束的长三角调研，周其仁把中国企业当前的突围路径总结为三句话：延伸成本优势，显著提升品质，攀上独到的高峰。

　　在演讲的最后，他再次强调突围的方法一定是从经验中吸取：“要贴着地面去想，总有一天能突破所有的沟沟坎坎。”

　　目前中国成本优势不明显，独到的优势还没有抓在手里，这样的阶段是非常难熬的。

　　第一个原因是全球经济格局发生了前所未有的变化。中国经济从工业时代来看是后发，特别在先进制造业上，中国是后来者。有了后发优势，反而成为了目标。

　　第二个原因是中国经济当前所处的阶段。中国经济体量很大，但是认真分析它的优势，主要是靠成本优势。相比经济发达地区，我们拥有独到东西的能力还比较弱。而中国原来的成本优势又由于全球格局的变化，即越南、印度新兴市场起来后，导致我们成本优势不明显。所以目前中国是成本优势不明显，独到的优势还没有抓在手里，这样的阶段是非常难熬的。

　　这些里外因素叠加到一起，就形成一种中国经济被“围”住的感觉。2020年EMC体育，中美贸易战再加上新冠肺炎疫情，可谓雪上加霜，突围的紧迫性在今年会更加重要。

　　到底要往哪个方向突围？作为经济学家是很难回答的，很多人认为经济学家什么都知道，我是属于对这个知道很少的经济学家。那么到哪里去找答案？我的做法是到第一线，去突围实践的企业工作里寻找答案，所以我从这个角度讲一些基本的看法。

　　首先说一说我们的成本优势。早年，整个要素配置就在国内这个范围完成，消费者跟国际市场脱开了。中国人民付出了艰巨的努力，农民、工人、城市、国家、国有企业都作出了努力，但到1978年为止，我们整个经济增长速度非常低、人均收入非常低。这个收入低其实是“双刃剑”，你不“开门”就是一个穷，你“开门”就杀价成本很低，特别是劳动力成本很低，出奇的低。像1978年改革开放时，提出人均收入要翻两番，在这之前中国人均收入就200美元，同期美国人均收入13500美元。所以，我们长期贫穷，造成了中国人力资源和其他资源相对价格在全球是非常低的。

　　第二个非常重要的是，由于观念、政策、法律规章制度，有些事情不能做，比如1978年之前，中国基本没有民营企业，不可以随便办民营企业。这从某个角度看，它不是要素成本，是另一种成本，即我们体制运行的成本。在改革开放前这个体制运行成本极其高昂，改革开放实际上把体制成本大幅度下降，或者说，我们的经济体制在改革开放后成本优势大大增强。

　　第三个是中国人的学习曲线进度很快。因为我们知道自己落后，知道自己是后发，所以排在前头的所有国家、所有企业、所有技术、所有商业模式我们都学习，也愿意学习。由于差距很大，学了就奏效，这鼓励中国人更善于去学习。

　　当然，这个学习主要是仿造，即从现成的产品、经营方式、技术当中去寻找我们打仗的办法。仿造使这个进步速度非常快，我们今天在座所有做过研发的企业都知道，因为从头搞出来非常难，但仿制或者在仿的做法上稍微改动，就容易得多。

　　这三个因素就组成了中国独特的成本优势：要素价格低，体制成本低，同时学习曲线提升非常快。所以在全球体系下的两个海平面，不打通就是一个高海平面、一个低海平面；你只要一打通，它一定会发生对流。这个差距越大，这两个水体的体量越大，对流就速度越大。所以不能因为我们穷我们就不开放，穷开放其实蛮有竞争力的。

　　中国一开放，资本、技术就来了。过去不开放它没法来，现在，中国已经连续多年是新兴市场国家中引进外资最高的国家。

　　发达国家的资本是带着技术来的。这些技术的开发背后，联系着的科学研究都属于多年积累的成果，进入中国市场，这个投资回报的吸引力就可以满足。

　　资本来了，跟我们非常有竞争力的要素结合到一起。刚开始看不出来，因为一开始你做出来的东西由于质量太差、款式太老旧，无法进入发达国家。但随着前面提到的学习曲线起作用，你只要有市场、改得像样了，就可以到发达国家卖起价钱来。这就成为中国从南到北特别是长三角、珠三角无数企业，特别是民营企业努力奋斗的状态。

　　2002年中国正式加入WTO。谁也没想到，中国作为悠久的农业国家，很快就成为世界工厂，成为制造业的全球基地。但是要知道它不是孤立发生的，它是国际的资本、技术、新的想法进来，加上一帮肯学习的企业家、成本很低的劳动力跟它对接后，形成了中国连续多少年高速的出口导向。

　　中国的外汇储备1993年之前只有180亿美元，后来开展汇改后一年间增加320亿，总量达到500亿美元。现在回头看，500亿美元其实很小，中国的外汇储备之后很快就攀升到一千亿、几千亿、一万亿、两万亿、三万亿。这种能力哪来的？就是一高一低的海平面对冲，不断地吸引资本、技术进来，同时市场开放，我们就在自身成本优势基础上演出了一台大戏。

　　最近不是讲循环吗？内循环、外循环，经济它就是一个流动的大海。大家看看，中国后来的顺差越来越大，顺差最高的时候可以占到国内GDP的11.5%。

　　投资环境好，外资都进来，对中国未来看好的热钱进来。那么，美元进中国，在中国是不能花的，有汇率制度，你必须结汇，只要是外币的就必须结汇。跟谁结？当然首先是跟商业银行结。商业银行头寸都被外汇占了，也得做生意，跟谁结？跟央行结。央行按什么结？央行按基础货币结，所以我们的基础货币大量地奔涌到市场上来。我们很多实体经济的产品大量出口，钱回到我们市场上来，所以宏观经济看起来似乎不平衡、不可持续。为什么？每年几万亿货物出去，钱回到国内来了，经过央行变成人民币，打到投资市场上来。所以我们的资产价格、土地价格、某一个领域某一个时期形成的供给瓶颈，刺激价格上涨，然后改变了预期。

　　资产价格上涨，一不小心要进入日常消费品，那就是阶段性的某个区间的通货膨胀，所以国民经济你看到处增长，然后非常地紧张，时时刻刻怕出问题，中央不断地发文件调控，不断地防止失衡，然后才形成国家外汇储备，因为央行从基础货币换回来的汇就是国家的。

　　国家外汇储备到哪里去了？你有钱不等于会投资、不等于会买，所以在这个阶段就大量要买美国的国债。美国的国债回去以后，又在美国有一个循环，使得美国的国内购买力非常旺，所以我们的顺差、他们的逆差造成了更好的一个宏观环境，这个经济是既热闹，又繁荣、又高速增长，同时里头潜藏的危机不可持续。

　　更大的问题是高速增长带来成本优势的变化。经济学的成本曲线就是一条，任何成本主体的运动，降落到一定程度后一定会掉头向上。比如你引10条生产线，开始达不到设计规模，单位成本随着规模增加就会越来越低。因为1条生产线万双鞋，但如果你只生产100双，每双成本自然很高，随着产量越来越大、经验越来越成熟、生产越来越协调，单位成本就会下降。下降到最后，你再扩大生产，成本又摇头向上：你再来一条生产线、你得训练背后的工人、你得有新的协调。这就是成本。

　　从广东、浙江开始，招工开始不容易了，这是经济规律，也是成本曲线。企业家说人工太贵，我帮他们查一查后发现人工成本没有太贵。中国GDP从1995年到2012年这个最高速成长的阶段期间，民营GDP涨8.6倍，工资总额涨了8.8倍；税收涨16倍，税收以外的政府收入涨18.8倍，社保缴纳强制的涨28.7倍，土地出让金涨了64倍，所以高速增长是好消息，连续30年发展，中国经济体量超过了日本。两个海平面变成了一个“三明治”。

　　你通过开放获得了经济增长，但是越南不能开放吗？印度不能开放吗？整个新兴市场不能开放吗？谁不能开放？所以中国开放，其他地方也可以开放，为什么很多产业转到越南、印度去？因为它的要素成本最低，它其他方面也在改善。

　　在独到性优势上，中国经济发展了几十年，如果说成本最低，已经不是最低的了，而具有独到性的东西还真不多。这些就是我们突围的宏大背景。

　　这个东西别人会做，你也会做，你就做好成本控制。更重要的是，你手里有没有一些别人不会做的东西？

　　还有一个背景是，中国引起的全球开放导致了全球基本要素的结构发生翻天覆地的变化。

　　第一，原来发达国家的资本就是配置给发达国家国民用，但全球一开放，资本会往稀缺的国家走、往新兴国家走、往中国舞台走。发达国家的制造业受经济规律的支配，大量转移出来了。

　　第二，当一个壁垒撤掉以后，当资本、劳动力全球打通，全球的收入格局发生了一个很大的变化。

　　这种全球变化是系统性的。能开始替代对方的中国产品里头，有竞争力的威胁不了他。劳动密集型的产品有什么？无非是亚洲“四小龙”跟广东、跟长三角的竞争。欧洲的主体不为所动，从香港进口还是从广东进口，他没感觉。

　　对发达国家来说，他把一个阶层一个阶层、一个技术一个技术摊到跟收入只有几分之一的中国工人的竞争环节当中来，只要你会做、中国人会做，这个市场结局就已经写好了。

　　有一本几年前流行的著作，叫《21世纪资本论》。在《21世纪资本论》里头有一张图，在主要发达国家中，衡量收入不平等状态的是GE系数，从20世纪三四十年代到二战、二战后，形成了一个中产阶级为主的社会，两头小、中间大，非常稳定、健康的一个社会结构。

　　到了80年代、90年代、2000年，这个系数回到二战前去了。“占领华尔街”发生在美国，1%和99%的人的矛盾。你想，很多产业工人下岗了，华尔街的收入都到天上去了，这怎么不会反映到政治上来？

　　我曾经去美国看了一家钢铁厂，这家工厂是美国钢铁史上的骄傲，第一艘美国航空母舰的供货商、金门大桥供货商，今天你靠近它，就是锈迹斑斑。所以经济增长可不是光有鲜亮的一面，还有它的另外一面。

　　美国经济有一个词叫“锈带”。一个地方要搞工业经济，因为追兵起来了，日本钢铁起来了，韩国钢铁起来了，中国钢铁起EMC体育来了。怎么打这个仗？同样的，你们有，我们也有，怎么打仗？

　　这本书里统计了“锈带”的分布图，颜色越深失业率越高，颜色越深“锈带”的工厂数量越大。这些现象在我们身边也有，我们用的词不一样，叫老工业基地。

　　现在长三角、珠三角还是中国经济的支撑，再过30年，如果我们没有持续的变更能力，也是一样。这里面有经济规律在起作用。

　　这个问题非常基本，涉及到成本曲线的问题，无一例外。所谓天下没有免费的午餐，天下没有不要成本的经济，而成本曲线就是这种曲线。

　　经济学里的解决方式就是再来一条成本线，即同样的人工、同样的土地、同样的要素价格，你生产这个不行了，你生产别的东西行吗？再来一条成本线，这条虚线就是长期成本，有竞争力的成本。这是我们要研究的学问，这是我们要解决的问题。

　　这个世界在变动，你生产的东西成本变贵了，这个世界不容你了，所以要在这变化之间寻找出路。

　　所谓发达国家的发达，是什么打法与战略？它是从上到下打的。好比牛顿的原理很难懂，但技术专家上阵，工艺、工匠、技术员、工程师共同把原理变成一个技术，然后企业家上场，再把它变成消费者市场有购买欲望的产品，通过这个产品的实现投入资源，全部给它挣回来后还有剩余，再用来开发项目。这是发达国家的打法。

　　中国的制造业是从下往上看，后发。上世纪90年代我来过慈溪，当时印象最深的就是外贸局的老局长，他问企业要不要跟他去欧洲看看，这些企业家当年都是很节俭的，都不去。不过政府出钱买机票就可以走，最后慈溪就带着一群企业家到欧洲参加展会。

　　中国企业家到欧洲一看到那些产品的价格后很激动，一个插头怎么可以卖这么贵？所以他们买了很多小电器回来拆，拆了发现60-70%是慈溪企业制造的。这些聪明的企业家，先从市场上看见这个产品能卖钱，然后倒过来模仿他，天下有什么产品经得起这么模仿？当然那个年代没有知识产权，我们所有父母教育孩子“不要偷人家的东西”，但是企业家觉得我没偷你的东西，我看你一眼，我拆完以后，成本就是我花的，劳动力我雇的，我买的材料，我道德上没有理亏。

　　但到一定程度，它是要反弹的。因为等到你的产品越来越像样，可以摆到一起竞争的时候，你要是他，你是什么反应？

　　因此，中国经济到了这一步，现在看来所谓的转型，要开始从上往下打。全世界的商学院点开就这两句话：要么成本很低，要么与众不同。这个东西别人会做，你也会做，你就做好成本控制。更重要的是，你手里有没有一些别人不会做的东西？我们多半是第一句话差不多做到淋漓尽致，但没有一点差异化。

　　这就是我给各位提供的背景情况。为什么被围住了？天下任何事情过了一个临界点就过了，不要以为一套打法可以一直持续下去。当你高歌猛进的时候，使劲发生变化的时候，其他人都在发生变化，等到你这套打法的成本优势越来越差，但没有独到性EMC体育，就是被围住的了。那就要突围。

　　难做的事情做的人少，容易做的事情大家一窝蜂上。大家要快见效、快输出。问题是过了二三十年以后，是不是还这样？

　　怎样突围？唯一办法就是去看处于被围情况下的这些企业、这些国家、这些地区，它们是怎么突围的？

　　这些年我看了好多地方，一个是以色列。以色列面积只相当于两个多北京，经济条件、资源条件、生态环境非常差，1/3国土地区年降水量50毫米，但却成了农产品出口国，被称为欧洲的菜果厨房。2015年我在那边考察待了8天，发现当地没有一样菜、一样果是不好吃的。

　　以色列走出了全世界出口滴灌管的公司，这些产品原来是卖给农场的，现在全世界都在买这个管。包括我们特别缺水的那些省份，都进口他们的管。

　　以色列八百多万人，拥有几千家科技公司。当地每年冒出来很多公司，在几十个关键领域、关键技术、核心技术、材料里都有他们的东西，被称为创新的国度。以色列凭什么？

　　以色列的教育是不吝孩子提问题，鼓励孩子对上帝发问，对家长发问、对老师发问。当地孩子上学回家，以色列妈妈第一句话就是问，“今天在学校问问题了吗？问好问题了吗？”这是他们的特点。

　　我说，这么虔诚地相信上帝的人，怎么会搞科研搞得这么好？他说，我们以色列不是上帝发明创造的，是来和上帝掰手腕的。这种劲是他科学独到性的源泉。

　　我还遇到以色列第一个得诺贝尔化学奖的学者，他给我们讲自己是怎么取得成就的。他说小时候妈妈教诲他：“你走进一条河流，可以顺水走，也可以逆水走，哪一个容易走？顺水容易，你要永远逆水走。”

　　他有一句话，我们也深受教育，他的哲理是“难做的事情容易做成”。为什么难做的事情容易做成？难做的事情做的人少，容易做的事情大家一窝蜂上。看我们的过剩产能转到哪里？思想基础就是大家要做容易的事情，大家要快见效、快输出。这在穷的时候无可厚非，问题是过了二三十年以后，是不是还这样？创新也好，转型也好，你到底挑难的事情还是挑容易的事情做？

　　要在天下优秀的人身上去汲取营养、能量，打开我们的视野。佛山也是草根经济为主的城市，当地一直勤勤恳恳地发展制造业，这是非常优秀的。

　　他们是怎么突围？这几年佛山市工商联一直组织一批企业家到处学习，几年来一直坚持，无论每年再忙，大家抽个时间出去激荡一下，这是历次访学，来自方方面面不同的人跨界的照片。整个团在国内看了深圳、长沙、北京、青岛等城市，国外看了德国、丹麦、瑞典，我挑几个跟大家分享一下。

　　一个是荷兰皇家蓝瓷，瓷器是china，怎么荷兰有个皇家蓝瓷？这是因为当年荷兰东印度公司一直经销中国的瓷器，后来中国战乱导致供货断了，荷兰只好逼着自己研发，最后研发出了一种蓝颜色、有独到性的产品。技术原来是我们的，被荷兰皇家蓝瓷做到了欧洲、美国、日本高端市场，消费者爱不释手。他们每年几百万欧元的生意，比当时我们一同考察的佛山企业规模小，但是它有独到性。

　　直到今天，荷兰皇家蓝瓷还靠手工描画。这是荷兰的企业，也是把中国的东西和本国的东西结合，真正的原创也不是他们的，但也可以做到有独到性、有竞争力。

　　瑞典有一个村庄，穷到什么程度？穷到小卖铺卖炸药，地里石头太多，要炸掉以后才能种地。炸药要引爆需要火柴，那个村庄的小孩子五岁开始就要学“创新”，把火柴拆开来卖，一包拆开来卖：因为一包别人买不起，他就拆开卖一根一根卖火柴。

　　这让我想起温州一根一根卖香烟的故事，这种商人做法都是逼出来的。他下一步就奠定了这个商业模式的基因：钱太少买不起，但能不能让他挣到钱再来买我的东西？当地有劳动力，他就把全部的碎木片加上设计，让劳动力去做。最终家具业就是这么做起来的。

　　一个人做两头生意，帮人家省钱，这个家具你回去组装，不需要我给你组装，我不挣你的组装钱。这家公司做到在全球几大洲拥有300多家大型店，就是从瑞典村庄，贫穷的村庄里面冒出来的。

　　以客户为中心，是什么意思？就是替你想。你买不起一包火柴，我拆开卖给你，你钱太少，我让你干点活挣钱再来买东西，于是成就了一家全球公司。这件事，我们国内长三角、珠三角的企业不能做吗？所以创新不完全是技术问题，不完全是科学问题，是技术产品和市场结合的问题。

　　卡赫是一家德国的企业，生产高压喷水器。他们一直拿着自己的产品到全世界著名的景点，包括中国的长城上做清洁。卡赫设立了一个基金会叫文化基金会，用于支持免费上门做清洁。最后，这些项目成了企业最大的广告。

　　这是什么道理？因为质量好不等于品质好，质量是品质的质，“质”好“品”还不一定好，“品”是三个口，要人家认为你好。我们哪家不说自己产品好？人家信吗？你怎么让人家信？怎么让人家的口说你的产品品质好？这是中国今天很多企业面临的一个挑战，是突围的一个内容。

　　你想想这么多一流景点让你去清洗，你这个水枪能差吗？巴黎铁塔你去清洗，能差吗？这个案例让当时的佛山企业家们打开脑洞。皇家蓝瓷也一样。英国女皇下午茶，用的茶具是谁的？就是皇家蓝瓷。我们这么多瓷器，从来不差市场，就是要往制高点上打。

　　我们去访问小米，小米分析说中国打到今天的市场有什么特点？好的东西有，但是非常贵，便宜的东西大都是质量差，叫“非贵即差”，这是一个痛点。你到企业去调查，这是一个难点。

　　“应对危机的功夫是平常功夫，平常功夫不做好，突发冲击来的时候，不是冲击造成麻烦，是平常功夫的薄弱造成麻烦。”

　　这就好理解，我们为什么卡在这个阶段了。怎么打开这个局面？我后来在佛山去调研这件事情，可以分享几点。

　　第一是找最挑剔的客户，最挑剔的客户意见很大、要求很高。你被他折磨过了以后，产品就好了，奉“最挑剔客户”为上宾，这是一条战法。

　　第二是敢打硬仗，不敢碰的东西要去碰。这是坚美铝材，全世界300座超高层建筑中，每3座就有1座选择坚美铝型材。这很提气，中国的制造业到了要做提气的事情。

　　电饭煲的问题，吴晓波去日本回来写了一篇文章，引起中国产业界的震动。那谁来解决问题？这是佛山的一家企业，纯米。什么经验？升维。他也是用小米的思路，重建新团队，找来做手机的工程师和做航天设备器件的设计师，再把日本的专家挖来，指导技术攻关。最后他拿着这款电饭煲到日本去盲测，把所有的日本电饭煲、中国的电饭煲都放在一起，让消费者蒙着眼睛吃完后打分，最后他们这款电饭煲的打分比日本的电饭煲高。企业家就是解决问题的，最后他们的电饭煲出口日本，提气。

　　升维降维，化难为易。你到了那个量，去看这些东西都容易解决。过去舍不得这么配置，这么大的市场，对好的产品有这么旺盛的需要，为什么舍不得配置？

　　蒙娜丽莎集团股份有限公司的董事长萧华，文化程度不高，讲关键问题落地有声。我请教他，蒙娜丽莎用好材料、造好产品，但是如果对手用低价和你竞争，你怎么办？你是要单子还是要挺住？

　　最后他说“让价不让质”，价格可以让，品质不能让，他说最后要相信消费者是懂的，你撑过这一段，他就知道你是好东西。好品质、高投入、久回报，问题是要撑过去，你光想赚钱就熬不过去，那个品质的回报你就赚不到。“凭独到性掌定价权。”以客户为中心，一直挑客户，价格越低越好的客户，你把他拉黑了，不要跟他来往，少做就少做，远离杀价竞争，不参加。

　　今年受疫情影响，我们本来组织6月份的调查，想去看日本、看长三角，最后日本去不了，一开始疫情的时候就在佛山里面走走，我也找了几家公司来介绍。

　　一家是华兴玻璃。这家企业在疫情下全国16个工厂都没有停工，包括湖北黄岗的厂也没有停EMC体育。在疫情的压力下，华兴玻璃的董事长给当地主官打包票：“我的工人不回家比回家还安全。”

　　为什么可以做到一直开工？华兴玻璃的董事长说，因为玻璃窑一开就不能停，所以他们多年来一直被行业练出一种本事，那就是市场订单要符合开工的要求，符合产能的要求。

　　市场的不确定性怎么控制？玻璃有多种用途，每一项都有产能，一直保持对冲，这个上去、那个下来，没有一个东西订单好、毛利好、利润好。就像疫情一来，啤酒瓶不行了、白酒瓶不行了，但你在家做饭，调味品需求疯长，还有药瓶需求疯长，这些产品可以对冲。

　　这位老板在北京大学修了哲学。他说：“等到你应对就来不及了，应对危机的功夫是平常功夫，平常功夫不做好，突发冲击来的时候，不是冲击造成你的麻烦，是你平常的功夫薄弱造成你的麻烦。”这篇文章发表在南方+客户端上，真有道理，你们有兴趣可以去看。

　　苦练平常功夫，现在都不晚，现在开始练。华兴玻璃在十多个地方设厂，就是防止对冲，比如工人绝对不会只招一个地方的人。他们现在引进欧洲的知名咨询团队，按照德国4.0的要求流程改造。他们曾经学过精益生产方式，找来日本TAYOTA的总监，在华兴玻璃一泡好几年，跟华为当年的路数一样。这是在日常功夫里投资。

　　华特气体这家公司也很提气，它做特种气体。烧一块芯片需要几十种特种气体。华特气体拿到了阿斯麦的许可证，全世界没有几个公司能拿到。阿斯麦是全球芯片行业是唯一的尖端设备的供应商，佛山就这一家企业，这是靠品质贡献的。

　　德冠薄膜是一家做塑料的工厂。他们以前在日本市场也有几百万的生意，但是日本人很挑剔，很难打进去。这位老总参加品质革命的学习后，就一定要打进日本市场。为什么？因为产品如果能在日本市场卖，你就有全球通行证，品质的写法就不同了。

　　德冠老总最厉害的一招，是创造了一个灵活的转换办法，一种资源调配办法。当国际市场好，他就对国内当红的产品起价，把产能腾出来给国际市场生产；当国际市场的价格不好，国内这个当红产品降价。在座的老总都知道，公司内每个事业部都有考核，怎么样做到顾全全局、灵活调兵和调资源？他学华为，叫轮值总裁。每个部门都要有全局意识，这都是公司管理当中高难度的问题。

　　疫情最严重的时候，蒙娜丽莎集团股份有限公司内部在争论广西的投资要不要停？因为受疫情影响，谁知道将来还开不开得成？投入还能不能回来？董事长萧华就说：“投，这个时候投是最好的时候，冬天是最好的时候，所有人看不明白的时候是投资最好的时候。”后来我到广西查当地的报纸，他们当地都在欢呼，因为这是个十几亿元的项目开工，地方政府给你的服务能差吗？所有材料价格、土地价格都是最优。

　　嘉腾机器人，这家企业对标德国，他是做AGV搬运机器人。有一天，嘉腾机器人的老总到德国一个小地方看一家机器人公司，这家公司的产品可以把60吨的东西抬到9米高。嘉腾机器人老总就问：“这个东西有人要吗？有市场需求吗？”对方说没有。嘉腾的老总说：“既然没有，你干吗要做？”对方回答：“就是要做。”

　　嘉腾老总想了半天想不明白，后来才知道这是挑战工业设备里的极限。你的产品能做到把60吨的产品举9米，那把5吨举2米高的产品能坏吗？这是把你手里的极限技术力量和工业力量秀给客户看，这也是品质的问题。

　　嘉腾原来已经很厉害的，很多世界品牌比如奔驰、宝马、车间里都用它的配套产品，但是做汽车的所用的AGV比较小。嘉腾老总看完德国的企业后，回来就对自己的设备加吨位，5吨、6吨、10吨的，最后市场开始产生效应。

　　你会越走越有信心，不管多大的困难、不管多大的波折，总有一天中国的经济冲破现在这些沟沟坎坎。

　　我们发展到这个阶段，下个阶段怎么做？企业提供了很多新鲜的经验。这次来长三角学习，我们深受教育。

　　比如方太这么厉害，一起家就做高端产品，中国很多企业包括吉利都是先从低端做起，从做中国人买得起的车开始，有一个升的过程。方太没有这个过程，一上来就要做高端产品。方太董事长最提气的一句话是：“我们的产品卖得比西门子贵，卖的量比他大。”他给我们讲授的时候印象最深，所有人都不能忘记中国有这样的企业。

　　如何突围，在现今走在前头的企业身上，我们要汲取力量，不要去空想，也不要去渲染这个形势多么严峻。渲染不渲染，这个形势就是这么严峻，就是国际贸易的不确定加上疫情，雪上加霜。另外我们成本已经很高了，没有独到性。

　　多少企业今年过不去。很多公司就是6个月，有些公司只有3个月，有的公司好一点是10个月。但你的资源成本全是12个月的，你土地占了12个月，银行贷款用了12个月。在座企业家都知道这是艰苦的一年，但从这些企业身上就是问题导向、面向问题、面向挑战。

　　我简单小结一下，企业怎么突围？不仅是企业的事，也是宏观政策，这是另外一套话题。企业怎么做？

　　一是延伸成本优势，我们这个主打的优势能撑一口气就撑一口气。这么一个大的问题，不仅要削减工人工资、流程再造，还要让生产更合理化，这里面可以节约大量的成本。

　　二是要大范围显著提升品质。不是我们原创的，没关系，把它做好，行不行？你只要在把它做好的过程中就行。刚才讲了“微创新”，美国公司、日本公司，所有当年他们都是这么过来的。汽车谁发明的？德国公司发明的，美国把它做成产业，现在你看做得最好的公司，是TOYATO。它可以把品质做到令人羡慕，可以做到让人爱不释手，可以做到人人爱你的品质。你去看看它的展示，一看这么漂亮，二是这么贵，然后纠结了，我问，你们到底买不买？我们好几位说：“贵是贵，还得买。”这就是品质革命的不同。

　　三是要爬独到的高峰，这是更难的。遇到卡脖子我就国产，这是一种途径，我觉得可能还有另外一种途径：互相都可以卡脖子，你有一些独到性，我们也有一些独到性。中国在这个领域里面，手里掌握的东西还是少，但是开始有了。

　　在公牛，我们老问有什么独到性。他们就推出了防过充插座，全世界消费者只要给手机充电多容易过充，因为晚上一充电就是99%、100%，电池容易坏。公牛的产品可以实现只要充满就停。别小看这个东西，它会给消费者价值。产品带着价值，消费者就会买你的产品，这就是一条很开阔的路。如果我们每个行业，每个产品线都可以往这个方向想，我们开始想一个东西来造。

　　中国制造业的未来，可能由此而来。我作为一个经济学家，主要方法就是在经验方中吸取。你要贴着地面去想，就在中国、在三角洲企业里边找，你会越走越有信心，不管多大的困难，不管多大的波折，总有一天中国企业会奋斗，让中国的经济冲破现在这些沟沟坎坎。